zettel

雑多な思考・会議メモを、情報量を保ったまま構造化してテーマごとに蓄積する

6月22日

インドによるリバースエンジニアリングは、通常のCRO・CDOにとどまらない展開をしており、非常に強力なビジネスモデルである

  • こういった会社には、顧客企業（同業他社含む）の製品およびその部材に関する情報が全て蓄積されている
  • その蓄積された情報をもとにした製品開発の提案は、非常に説得力がある
  • 一度展開される以上、リバースエンジニアリングを防ぐことはできない
  • そういった現実の中で、このビジネスモデルは非常に重要な意味を持つ
6月23日

深水さんの「Global Education System」が、テルモの日本ならではの勝ち筋を示すポイントになり得る

  • 例えば、一般的な企業が教育に1%しかコストをかけていないところを、テルモは10%かけるといった形で、局部で見たときには非合理に映っても、全体戦略で見たときに合理性があるパターンを描いてみてはどうか
  • 米系競合他社は教育を「義務」としてやっているのに対し、テルモは「ホスピタリティ」として教育に取り組んでいるという違いがある
6月24日

血液バックの有効期間試験における組織的な隠蔽が疑われる逸脱

  • 血液バックには3年間の有効期間試験を実施することが会社として約束されており、必須の試験である
  • にもかかわらず、12ヶ月または18ヶ月の時点で試験を中断するという逸脱が繰り返し発生している
  • 具体的な逸脱の事例は以下の通り：
    • 2021年10月：12ヶ月の時点で試験を中断
    • 2022年2月：18ヶ月の時点で試験を中断
    • 2022年7月：12ヶ月の時点で試験を中断
  • これらの試験中断の背景として、3年間の有効期間試験を最後まで実施した場合に逸脱が生じることが事前に明らかに見えていたためと判断される
  • 同様のパターンによる中断が複数回にわたって繰り返されていることから、これは組織的な隠蔽であると考えられる
6月24日

試験方法の変更提案自体がプロトコル違反であり、その議論がなされていること自体が問題である

  • 直近で逸脱が確認された際、宇都宮工場内で「試験方法を変更することで、今回の逸脱を乗り越えられないか」という議論が行われた
  • しかし、試験方法を変更すること自体がプロトコル違反にあたる
  • そのため、そうした議論がなされている時点で、すでに問題のある状態であることが今回の原因として挙げられている
6月24日

富士宮の状況は、隠蔽体質からの脱却のようにも見える

  • 今回は隠蔽をそのまま継続することができたが、それを止めたという形で捉えられたのであれば、それは評価すべきことである。
6月23日

DE&Iの観点で最も重要なのは、インクルーシブな職場の実現である

  • 最終的に、内的な同意（インターナルコンセント）を持っている会社が最も遠くまで行ける
  • その意味で、DDIの中で以下の要素がどれだけ実現できているかが非常に重要な観点となる
    • AIのエンゲージメント（engagement）をどれだけ実感できているか
    • ビロンギング（belonging／帰属意識）に対してどれだけ心理的安全性を感じられているか
    • インクルーシブリーダーシップをどれだけ発揮できているか
6月23日

AIの脆弱性において、攻撃と防御の間に存在するタイムラグが決定的な課題である

  • AI脆弱性は非常に重要な論点であり、特に「逆転の発見」が焦点となる
  • 攻撃側による脆弱性の発見は数時間で行われる一方、防御側の対策には数日かかるというタイムラグが存在する
  • このギャップが決定的な課題となっており、いかに事前に対策を講じておくかが非常に重要である
6月23日

AIへの攻撃において、アイデンティティ的観点が非常に重要である

  • ハッカーとアクティビストが組み合わさった「ハッカーアクティビスト」が出てきている時点で、従来とは異なる環境になっている
  • この新たな環境に対応するための対策が必要である
6月23日

TM CSの戦略はグローバルCDMを有事の際に起動させることであり、フィル・アンド・フィニッシュ領域での圧倒的ナンバーワンを目指すビジョンを掲げている

  • グローバルCDMは有事が起きた際に起動させることを前提とした戦略である
  • 目指すべきビジョンはフィル・アンド・フィニッシュ領域における圧倒的なナンバーワンポジションの確立
  • それによって成長率20%の達成を目標としている
6月23日

FY26〜31において売上成長率10%を目指す

  • その中で特に重要なパーツとして、CDMOの領域において年平均売上成長率21%を目指す
  • その結果として、FY31時点でTMCSの売上の中にCDMOが40%を占めるところまで到達することを目標とする
6月23日

工数削減、特に開発領域はTMCS単独では受け切れないため、愛鷹のシフトなど他部門連携の可能性を検討していく

  • 開発領域の削減については、TMCSの中だけでは対応しきれないため、例えば愛鷹にシフトするなどの可能性を考えていきたい
  • 先日、明日から工場訪問という話が実際に上がっており、これは願ったり叶ったりではないか
  • 営業側でも、人員削減をする仕組みを作っていくことを検討している
  • 虎ノ門のオフィスについても、さらに人員を削減できないかという観点で引き続き検討していく
6月23日

TMCSの究極的な強みはドラッグデリバリーであり、そこに軸足を置いてTMCS全体の戦略を構築するというアプローチは非常に納得度が高い

  • TMCSの核心的な強みはドラッグデリバリーにある
6月23日

TM CSはガバメントアフェアーズの活動が著しく弱い

  • RAが国会議員を活用して保険点数を取りに行こうとする場面において、RGは「それは行儀が悪い」というコメントをして動きを止めてしまっている
  • これは職務怠慢に他ならない
7月2日

R&Dの優秀な人材がこれまで活かされてこなかったのは、組織・マネジメントの課題である

  • R&Dには本当に優秀な人材がいる。わずか1〜2年という短期間で新しいテーマが生まれており、これができる組織は世界的に見てもほとんどない
  • 人材は粒揃いであり、ポテンシャルは高い
  • その力がこれまで活かされてこなかったのは、組織の課題・マネジメントの課題によるものである
  • だからこそ、経営としっかり寄り添った研究テーマを設定し、推進していくことが重要である
7月2日

経営とR&Dの連携の重要性を、アングラプロジェクト失敗の経験から実感した

  • 長田さんは、呼吸器・泌尿器領域のアングラプロジェクトを失敗させた経験を持つ
  • 約20人を率いてプロジェクトを進めたが、最終的にトップダウンの決定でストップとなった
  • プロジェクト終了の際、メンバーの半分ほどが泣くほど、多くの人を苦しめる結果となった
  • この経験を通じて、経営とR&Dの連携がいかに重要かを身をもって実感した